企业文化的本质组织处理事务的信念和哲学(图)

企业文化的本质组织处理事务的信念和哲学(图)

企业文化的本质是一个组织如何做事的信念和理念，以及它这样做的原因。一个公司的文化体现在其管理层所倡导和体现的价值观和工作原则中，包括：办公制度和程序、受人尊重的习惯和经常重复的故事、员工的态度和行为、违反核心价值观的压力、组织系统、管理系统、员工管理和解决问题的方法、与外部利益相关者（尤其是与供应商和消费者群体）的关系，以及遍布整个工作环境的“组织个性”和“组织个性”。化学反应”。这些力有的很明显，有的很弱。

每个层级都可能影响企业文化的价值观、信念和习惯。一些文化反映了有影响力的高级管理人员的价值观，而另一些文化则反映了特定员工、工作团队、部门和部门的模范行为。 有影响力的领导者或公司创始人往往对企业文化作为工作原则、公司制度或管理员工、客户、供应商、股东和社会关系的方式具有最大的影响。随着时间的推移，这些文化变得根深蒂固，成为公司的经营方式，慢慢被公司管理层和员工所接受。公司还鼓励新员工适应并接受这些价值观和习惯。

1.事迹的作用

企业文化的重要作用是不断地向新员工解释每个员工的价值观和承诺的重要性。世人都知道，FedEx以绝对保证次日送达而闻名业界，而FedEx也有这样一个故事：一个快递员出去送货企业文化的本质组织处理事务的信念和哲学(图)，发现发给他的钥匙打不开箱子。然而，直到第二天他才拿到合适的钥匙，他没有等待，而是将盒子送到了车站。最后打开盒子，产品尽快送达。苹果用记事本记录每个员工的“英勇”行为公司企业文化，以此来提醒员工高度的责任感。在菲多莱，有许多卡车司机在极端恶劣的天气中长时间驾驶，以确保产品按时交付给客户，并确保菲多利的产品准时到达。这些故事都表明了公司既欣赏又反对的行为。此外，每一次重复的行为都会对员工施加压力，以更好地发扬公司的传统，为维护核心价值观做出贡献。

2.不断传播公司文化

公司文化一旦形成，将通过以下六种方式继续传播：1）招聘认同公司文化的员工；2）系统地向新员工传达公司基本规则;3）高层管理者在日常的沟通和演讲中不断重申自己的核心价值观； 4）重复公司的故事和传奇； 5）为反映公司文化的员工行为举行颁奖典礼；6）公开奖励坚持公司文化的人，惩罚违反公司文化的人。进入一个组织的新员工越多公司企业文化，他们就越需要检查他们的价值观、信仰和个性是否与公司的文化和他们的技术一样多。例如，一家非常强调诚信和公平的公司往往会雇用正直和重视公平的人。如果一个公司的文化强调创造力、产品创新和变革，就会从公司外部招聘新人，为公司带来新的想法，促进公司的快速变革，使工作环境更加积极进取。西南航空的两个核心价值观是贯穿整个工作环境的“友谊”和“乐趣”，目标是确保乘客拥有愉快的空中旅程。他们根据飞行距离聘用空乘人员，要求他们足智多谋、积极、开朗，并有“快乐工作”的心态。如果一个快速成长的公司随意招聘员工，只看能力和资质，而忽视他们的价值观、理念和性格是否与公司高层制定的组织性格、价值观和战略相匹配，就会出现文化危机.

当然，公司也会尽量吸纳那些能够融入企业文化或者能够带来更好企业文化的员工。同时，候选人也会选择有自己喜欢的工作环境和同事的公司。如果员工不喜欢公司，他们会很快离开。相反，如果员工能在公司快速成长，在工作中感到快乐，他们就会做得很好。员工在公司呆的时间越长，就越能体现公司的文化企业文化的本质组织处理事务的信念和哲学(图)，其价值观和信仰受到公司领导层、同事、培训计划和激励措施的影响。员工在公司工作的时间越长，他们在引导新员工融入公司文化方面的作用就越大。

3.引导企业文化变革的力量

即使是稳定的公司文化也不是一成不变的，正如公司的战略和组织结构在不断变化一样。市场的新挑战、技术的变革、公司内部环境的变化（尤其是公司前景黯淡、内部危机、高层人事变动）往往会导致新的处事方式，进而导致公司的变化文化。如果新CEO想要重组原有业务以调整业务方向公司企业文化，往往会引发公司文化变革，这可能成为公司变革的主要内容。同样，向新领域的多元化、向其他国家/地区的扩张、快速增长、引进新员工以及收购或合并其他公司都有助于文化变革。

4.组织亚文化：收购和跨国经营带来的问题

虽然每家公司的企业文化都是独一无二的，但公司通常也有不同的文化（或亚文化）。公司的价值观、信念和习惯因部门、地理位置、部门或部门而异。如果新收购的公司与现有公司在工作原则或运营方式上存在冲突，或者两家公司的主要领导人在人员管理上的方法不同，或者公司的文化尚未与新收购的公司，那么组织的亚文化就会和原有的文化发生冲突，至少不能完全融合。全球化或跨国发展的公司往往具有一定的多元文化，因为不同国家的组织有着不同的经营历史和工作环境，成长在不同社会风俗习惯的员工也有着不同的价值观和信仰。例如，远东一家全球制药公司的人力资源经理惊讶地发现，他最大的挑战是说服来自中国、韩国和马来西亚的经理接受升职。他们的价值观不是为了与同事竞争报酬或个人得失，也不是为了完成跨国公司的工作而与当地社会断绝关系。许多与外国公司合并或收购的企业倾向于处理不同文化中的语言和习俗。

但是，亚文化的存在并不否定共性和相容性的存在。例如，通用电气的文化在许多国家都是相同的，因此六西格码质量标准可以在不同国家成功实施。 AES 是一家在 20 个国家开展业务的全球性公司，其四大核心价值观（诚信、公平、乐趣和社会责任）为许多国家所接受，因此 AES 尝试使用相同的方法使其成为一个种族多元化的世界实践相同的文化。 AES 的高层管理人员认为，世界各地的人们的共同点多于不同点，而且他们的公司文化在不同国家/地区都是相同的。

在全球化社会中，跨国公司正在学习如何构建跨国文化，创造全球统一的文化。公司管理层在收购过程中非常重视企业文化的兼容性，以及如何将新收购的公司融入现有的企业文化。在决定是否合并或收购时，文化与财务指标一样重要。很多时候，公司放弃收购是因为难以解决文化冲突。