砸掉部门墙：谁来呼唤炮火声音的人决策？

砸掉部门墙：谁来呼唤炮火声音的人决策？

砸掉部门墙，对华为的二次创业意义重大。早在2009年初，在华为的一次内部会议上，任正非表示：谁来呼唤炮火？应该让听得见炮火声音的人决策。经历08年金融危机后，任正非决定亲自挥锤，砸掉部门墙，让前线员工参与决策，让干部深入前线，以减少前后方的沟通成本。

这里说到所谓“部门墙”，指的是公司内部阻碍各部门、员工之间信息传递和工作交流的一种无形的“墙”。主要体现在企业组织结构臃肿，科管理职能过深，导致效率低下，推诿扯皮等。

任正非的老师—“IBM”

当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”，就连巨头也不例外。比如1933年的IBM，可能是除政府外最复杂的机构了，其规模庞大、业务分布范围广。

IBM内部组织为一种二元结构：一种是拥有实力的海外（美国以外）分部，负责海外业务的扩张；另一个就是产品事业部，负责基础技术方面。如此臃肿的机构带来的后果是：海外分部和产品事业部经常为了各自的利益“硝烟四起”。

1993年正值IBM “官僚主义”风头正劲时，郭士纳担任董事长兼首席执行官。举起大锤砸掉IBM的部门墙，半年内狠狠的裁人45万，调整部门结构，拓展服务业范围，被外界称为“铁血宰相””。带来的结果也很明显：1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。

1997年圣诞节期间任正非参观了浴火重生的IBM，对此印象深刻。决定师从IBM部门文化墙，还聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。部门墙是中国大部分企业都会遇到的“通病”部门文化墙，随着企业的扩张发展，总是不可避免的出现这面无形的“墙”，就连华为也不外乎。对此，企业是否有可破解之法周易学院，推翻这面“墙”，实现有效的沟通呢？

一是组织变革。从精简组织下手，减少管理层级是首要任务。管理层级过多，往往是组织臃肿的表现。小公司要执行扁平化管理，引进专业人才，解除跨部门沟通障碍，才能把“人才”留下来，壮大企业。

二是调整业务模式。将模块化的模式，优化为供应链模式。原来的业务模式砸掉部门墙：谁来呼唤炮火声音的人决策？，公里相对独立，导致沟通渠道不畅, 沟通双方掌握的信息不对称, 产生跨部门沟通问题。供应链模式刚好相反，打开封闭的大门，形成协作关系。

三是企业文化上发力

企业是树，文化是根，打破“部门墙”的企业，无一不是拥有正确的企业文化的。从公司层面多组织一些员工团建、活动等，加强不同部门间员工的互动，增进感情。一个具有开放办公政策、组织气氛相对和谐的企业, 部门间的沟通会大大提高。

部门墙问题对于企业来说是根深蒂固的，想要一蹴而就显然是不行的砸掉部门墙：谁来呼唤炮火声音的人决策？，企业管理者要有打持久战的耐心才行。最后，我们再来想一下企业初创阶段没有“部门墙”？

摩托罗拉公司提出“让我们交流”的口号，在摩托罗拉, 所有管理者办公室的门都是打开的部门文化墙，为的就是员工可以及时与上级交流！在创立初期的企业，同样也是这样做的，出了问题首先考虑的是如何解决问题，快速拿出解决方案，以使客户满意。而不是急着追究哪个部门的责任，你所在的公司是否也是这样处理问题呢？

你现在公司也有“部门墙”吗？欢迎在评论畅所欲言，共同成长进步！